哪里有上料提升机厂家

文/马梓开

提 示：全文约4100字，阅读需要8分钟。

商业模式听起来是一个蛮高大上的词汇，其实说白了指的就是一家企业如何赚钱的内在逻辑。有那么一段时间，我对“商业模式”非常着迷，学习了很多关于不同商业模式的资料。不过很可惜，到头来也没收获多少东西，因为商业模式也就是那么回事儿，无需想得太复杂。

作为会计出身的我，对数字非常敏感，对于费用、成本、支出项目是很清楚的，对于一家企业从原材料的进入到最终产品的销售变现，中间的过程是很熟悉的。所以，我相信我可以用简单的语言，清晰的逻辑来说明中小企业商业模式的关键因素。

01 主营业务

每个企业都有其主营业务。

主营业务的内容，决定了中小企业的大致利润率。

比如说，我的一位朋友是做液压产品配件的。同行做液压产品配件的利润率，大致在10~15%；我的这位朋友的企业，其利润率是13%，这算是正常范围。

又比如说，我认识的某位老板是做不锈钢中厚板材贸易的。同行的利润率介于3%~5%之间，虽然做贸易商的营业额比较高，每月进出一亿元以上，但是利润偏低，他的企业利润率大约是3.5%。

同行企业的利润率大都是10%的情况下，就算你的企业经营有方，品牌影响力较大，产品销售的价格略高，你的企业的利润率也很难超过20%。这是因为同行的经营成本相差不多。所以经营水平高的企业，由于品牌思维的价值，也就是高那么几个点而已。但是高出来的那几个点的利润，是艰辛付出的结果。

02 核心资源

每家企业都有其不同于其他企业的核心资源。

比如说某咨询公司的核心资源可能是其特有的理论、比较厉害的几位品牌策划师、以及项目策划的内在实施流程。

比如说某不锈钢水管制造企业的核心资源可能是其拥有的优质连接方式专利技术、高度自动化的进口生产设备、以及精密加工的品质控制能力。

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比如说某电缆制造企业的核心资源，可能是其和电信单位的良好关系、企业所拥有的大型配套设备及生产线、以及项目操作方面的丰富经验。

核心资源，总是对企业具有重要价值。一旦核心资源出现问题，企业正常经营活动就无法得到保证。

企业面对核心资源的应有态度是：守住现有的核心资源，不断培植新的核心资源。

03 客户群体

你的客户是谁，基本决定了你的发展道路的宽与窄。

一家做家具油漆生产的企业，其面对的客户是家具厂、建材商和装修公司。

一家做冷饮设备的企业，其面对的客户是大大小小的冷饮厂或饮料公司。

一家做智能停车设备的企业，其面对的客户是小区物业、商业场所的老板、企事业单位的负责人，以及房地产开发商。

企业对自己的客户群体越清楚，就越能明白业务增长的来源，就越会清楚客户如何获得以及客户如何培养扶持。

传统的行业，稳定的客户群体，意味着可以获得行业平均利润。

新的行业，可能孕育着新的机遇，企业也会因为新客户群而得到更好的发展空间。

有一家企业，因为他为之配套的企业发展迅猛，没过几年，他也跟着发展壮大，这就是机遇的力量，以及客户的给力。

04 价值服务

作为一家企业，你为你的合作伙伴提供的是什么样的价值服务呢？

每一家企业都是在“利他”的过程中获得自身的发展的，试问问自己：你的“利他”能力如何呢？

作为一家企业，你提供价值服务能力的高低，决定了你的企业竞争力的高低。

有人说了，美其名曰“价值服务”，不就是为商业伙伴能赚到钱提供服务嘛！道理是这个道理，可是价值的内涵可是很丰富的。

有些企业，提供高品质的产品，通过产品的科技含量、精美外观和较高的价格来实现价值服务，这类企业通常会走品牌化路线；有些企业，提供质量平平的产品，通过亲民的价格，通过周到的服务，通过细腻的配合来实现价值服务，这类企业通常就是以价格取胜；还有的企业，表面上看是价格取胜，但是走的是生态链道路，以高科技+规模化+后商业形成核心竞争力，其提供的是生态系统式的价值服务。

不同的价值服务，具有其不同的价值属性。你提供的价值服务有多值钱，有多珍贵，你的价值服务的能力就有多强。

价值服务体现出企业的价值主张，体现出企业的竞争力构成。作为一个输出价值的企业，我们需要判断自己输出的价值都是哪些内容，都有哪些可以提升的地方。

05 通路模式

不同的企业，都有大体上类似的通路模式，无非就是自己的产品如何实现销售的渠道构成。在通路模式的架构主导下，厂家才会围绕着相关渠道关键点来做好品牌的传播和营销工作。

比如一个建材企业的通路模式是：厂家 → 代理商 → 经销商 → 终端业主

比如一个快消品企业的通路模式是：厂家 → 电商平台 → 终端消费者

比如一个原材料供应企业的通路模式是：厂家 → 厂家

以建材企业为例，为了获得代理商的垂青，厂家就要做品牌形象展示，就要做招商政策，就要做网络招商，就要做客户扶持，就要做市场管理，就要做专卖形象输出；而代理商为了获得经销商或零售业主的垂青，就要做品牌专卖店，就要设计导购模式，就要做对于经销商的扶持，就要做促销活动，就要做终端流量的导流和引流，就要开展社群营销……

通路模式是企业设计的业务开展模式，是企业的产品或服务得以正常循环的路径模式。在同一个行业中，大家的通路模式都是差不多的。区别主要在于：那些大品牌，总是形成了对自我通路模式的不断优化和升级系统。

06 客户关系

不同企业的客户关系，当然是有所区别的。

在不同的企业中，客户关系是多种多样的，也是随着经营的维持而持续存在的。客户关系因企业类型而异，有单纯的买卖关系，有协作与共的合作伙伴关系，有供应原料或配件的供应关系，也有战略联盟式企业的联盟协作关系。

供应原材料的企业，其客户关系就是企业中的销售部门以及企业领导和采购方企业的采购部门及其领导的关系处理。这种供应关系处理，少不了产品价值，品牌价值，供应能力与商务关系。关系的紧密度，配合能力的高低，决定了采购方的采购量。

建材类产品生产企业，其客户关系就是企业中的销售部门与市场中的代理商群体之间的关系处理问题。其合作伙伴形式的关系，主要取决于产品、品牌、营销、市场、渠道的服务能力以及对客户的配合、协作、提升、优化能力。

通过电商渠道销售的生产企业，其客户关系就是企业销售部门与电商平台之间的关系，以及企业客服人员与消费者之间的关系处理问题。

企业通过评估其客户关系，可以发现关系紧密度、关系优化力对于产品销售带来的价值提升机会。企业如何处理好客户关系，如何把握好客户关系中的关键因素，提高对客户的把握能力，是其客户关系中要解决的重点问题。

07 业务支撑

每家企业的业务支撑，都是略有不同的。

业务支撑可以通过几个层面去理解：

第一，原材料/配件稀缺的，原材料的来源就是重要的业务支撑点；

第二，企业资金稀缺的，资金的来源渠道就是重要的业务支撑点；

第三，客户稀缺的，客户的成交和销售的循环实现就是重要的业务支撑点。

比如说众所周知的华为，可能在两年后会面临手机业务上的高端芯片缺乏，这就可能会失去一个重要的业务支撑点；比如说我原来从事的机械设备企业工作，因为企业资金实力不足，导致很多项目无法落实；比如说某新成立的管道生产企业，最缺乏的就是客户资源。这时候客户资源就是其业务的支撑点。

业务支撑系统，就是能够为企业解困纾难的系统，就是支撑企业正常经营的系统。

有的企业，表面上看生意繁忙，一派蒸蒸日上的情景。但是仔细了解之后你才发现，这个企业的业务，掌握在仅有的4个销售经理的手中。因为企业营销管理不规范，因而客户的管理就是靠四个销售经理。假定四个人中有一个人出现问题，或者这个人的某几个大客户出现问题，就意味着企业销售业务支撑出现问题，企业可能会快速失去20%的产品销售额。

企业主应该问问自己，我的业务支撑体系稳健性如何呢？规范性如何呢？

08 成本构成

每个企业都有类似的成本构成。

看清不同企业的成本构成中的不同数据大小，就能知道这家企业的费用支出主要花在了哪里。

如果一家企业的成本构成中，业务开支比其他同类企业少了很多，可以判断出其销售状况要么处于青黄不接的尴尬中，要么销售金额非常低。如果一家企业的成本构成中，看不到技术研发的开支，说明该企业肯定是没有做技术研发工作的。

成本构成，可以说明企业存在的各方面问题，也能清晰说明企业的费用开支渠道构成。

一家处于招商加盟期的企业，其营销费用总会偏高的；一家处于新品研发关键阶段的企业，其研发方面的费用当然会高一些的。

企业评估自己的成本构成，就能发现自己在经营中所存在的问题。无论是生产费用、管理费用、财务费用还是营销费用，任何费用的不正常，都会显示企业经营中的非正常情形。

09 收入来源

多数企业的收入来源都是来自于主营产品销售实现的收入。当然，那些财大气粗的企业，银行存款会有利息收入；那些实行多种经营的企业，其收入来源会有多种不同的业务收入构成。

看企业的收入来源，看企业收入来源的细节，看企业收入来源的主要部分和次要部分，主要的客户资源为企业贡献的销售收入与其他普通客户为企业贡献的销售收入，我们就能衡量出企业的收入来源的合理性和稳定性。如果一家企业成本费用开支大，但是收入来源却呈现出不稳定的状态，忽高忽低，忽上忽下，那么就说明其销售工作存在较大问题。哪里有上料提升机厂家

看企业收入来源的数据，就知道企业的经营收入是从哪里来的，就会知道企业的收入来源是稳定的、波动的，还是在稳定中波动，就会知道企业的收入来源是不是足以填补其费用开支并有所盈利。

上面所说的九大因素，可以划分为三部分，一部分是和市场与客户相关联的，比如客户群体、价值服务、通路模式和客户关系；一部分是与企业要开展的业务活动相关联的，比如主营业务、核心资源与业务支撑；还有一部分是与成本费用相关联的，比如成本构成与收入来源。

把上面的九大因素用商业画布图画出来，按照三个不同的部分，列出来你在每个因素上的不同状态，优势，劣势，机会，潜力等等。然后你就可以清晰地看到自己的商业模式的问题主要在哪里，应该如何调整，才有利于在控制协调成本构成的同时，提高收入来源的稳定性和递增性。当企业想要优化自己的商业模式的时候，就需要考虑如何在上述九大方面实现协调与均衡，毕竟商业模式不是单一的、单纯的问题。（END）